如果您的職業生涯是在IT領域度過的，您可能非常注重確保不出錯。即使中斷只有幾秒鐘，也無法接受。網絡安全一直是你擔憂的，因為成功與否取決于可靠性和可用性。您最重要的技能是預測問題并在問題發生之前進行修復。 
這樣就有一個問題。在這個技術日新月異、行業顛覆者層出不窮的時代，把規避風險放在首位只會致使你落在后面。你不能保證安全，因為沒有絕對安全的東西。在當今的數字商業世界中，IT領導者必須接受甚至接受一定程度的不確定性和風險。更具挑戰性的是，他們必須幫助那些為他們工作的人也接受它。德勤咨詢公司政府業務CTO Scott Buchholz表示：“風險總是相對的。早上起床洗澡都有風險。但當我們談論IT風險時，有時我們指的是做某件事的機會要比正常情況高。而之所以重要，是因為技術變化很快，了解所有含義的人越來越少。能夠應對風險變得越來越重要。”承擔風險甚至有時接受失敗，也是創新和數字化轉型的必要方面。高管知道這一點，他們也知道承擔風險可能不在IT的DNA中。這就是為什么許多組織將創新和高風險計劃與傳統IT分開，然后將其交給首席創新官或首席數字官。但瞻博網絡（Juniper Networks）的CIO Bob Worrall說，這種做法是錯誤的。他說：“從兩個不同的角度來看，這是一種逃避。首先，我敢說，如果您問我們的高管，我們的首席創新官是誰，他們會回答，每位高管都是首席創新官；確定一位可以領導整個公司創新的人是一個瘋狂的想法。”第二個原因是，IT必然會深入參與任何新技術的部署。他說：“我見過這樣的情況：你選任了一位首席創新官，這個人創建了一個拜占庭式的應用程序，需要IT部門做大量的工作。很快，你就在IT人員和生活在這個玻璃宮殿里的人之間制造了一個鴻溝。如果你希望首席信息官成為首席創新官，而他或她沒有完成這項任務，請更換首席信息官。不要因為你在那張椅子上找錯了人而造成組織混亂。” 
很顯然：IT必須跳脫風險規避業務，進入風險承擔和創新業務，至少在某些時候是這樣。您是如何進行這種過渡，尤其是在長期IT員工無法自然地面對風險時？有這方面經驗的專家提供了一些建議：
一、坦誠面對變革的需要
Be honest about the need for change
當Bob Worrall在2015年加入瞻博網絡擔任CIO時，該公司正處于從本地IT到云的七年過渡期。Juniper完成了轉型，并于2018年12月關閉了其最后一個數據中心。這是一個大膽的舉措，并不是所有人都對變化或風險感到滿意。他說：“IT界人士非常注重規避風險。肯定有人擔心將關鍵應用程序遷移到云端，并且通常來說，IT人員喜歡重復、可預測、舒適和安全的環境?！?/span>
所以Juniper的IT員工有了一個選擇，worrall說?！?/span>任何一種選擇都好。但其中一個選擇是：‘我喜歡我過去所做的IT工作的可預測性；我對這種新型技術感到不安。’如果是這樣，從長遠來看，Juniper可能不是適合您的地方。另一種選擇是，你可能對不斷變化的技術和風險增加的想法感到不適應，但要從職業發展的角度來考慮。想想附加的證書。他估計，Juniper公司在過渡到云計算后大約75%的IT員工仍留在IT部門，25%的人離開了，或去到公司其他部門。
二、坦誠面對變革的需要
Be honest about the need for change
這是繞不過去的：如果你采取冒險的心態和較少規避風險的技術方法，就會有更多的錯誤。但專家說這是一個特性，而不是一個bug。Buchholz說：“失敗看起來像是否定f。問題是，如果你把失敗看作是失望或是不應該發生的事情，你可能不想再糾結或審視它。那么你就錯過了失敗帶來的好處?！?/span>“假設我們將機器學習應用于客戶保留問題，我們將能夠提高客戶保留率，”Buchholz說。“你嘗試了，卻沒有得到預期的結果。這并不一定意味著整個想法是失敗的。可能是技術還沒準備好，或者數據不夠好，或者狀態不對。除非你弄清楚為什么你沒有得到你期望的結果，否則很難從中吸取教訓，學到東西。我們傾向于逃避那些沒有比對我們有益的事情快的事情。這就是為什么慶祝失敗是重要的。我們應該慶賀有人盡了最大的努力卻沒有成功?！?/span>IT咨詢公司IT People Network的副總裁兼前CIO Sandeep Londhe說，這也是為什么您應該在每個項目開始時就風險和失敗可能性進行坦率討論的原因。他說：“顯然，我們將面臨很多問題。技術無法運作，或者沒有合適的人才到位，人才管道可能不存在，或者所需的合作伙伴關系可能無法以正確的方式運作。如果人們被告知一切從一開始就應該正確地工作，并且一切都應該一直保持整潔，沒有人會提出關于風險的問題。人們沒有動力或毅力將這些問題提出來，因為他們認為這些問題不會得到解決，并且會受到不好的對待?！?/span>當某件事失敗時，認識到這一事實并盡早處理它就顯得尤為重要，換言之，遵循托馬斯·愛迪生的格言“Fail fast.快速失敗”。不幸的是，大多數組織的文化使快速失敗變得非常困難。Gartner CIO研究團隊的副總裁Irving Tyler說。“創新投資組合和傳統資產投資組合之間的真正區別在于不確定性，”他說?！澳惚仨?/span>樂于消滅一些事物，不斷地將事物從投資組合中刪除。但在傳統的商業方法中，一旦事情被批準并與某人的名字聯系起來，他們就永遠不會死。他將盡一切可能確保這一主動權存在?！?/span> 相反，CIO和高管應該更像風險投資家?！叭绻憧匆粋€風投的命中率，他們的命中率很差。但他們擅長在東西變得太貴之前就把它們處理掉?！?/span>
三、確保你的管理實踐鼓勵冒險
Make sure your management practices encourage risk-taking
在IT領域，和其他地方一樣，行動勝于言語。因此，如果員工認為一旦出現問題，他們的職業生涯將遭遇挫折，那么要求他們勇于創新、快速失敗是沒有意義的。
Buchholz說：“大多數領導者不一定意識到影響員工的激勵和反激勵?！拔遗c許多大型官僚機構合作，在官僚機構中，對失敗的懲罰總是與對事情順利進行的獎勵不成比例。”如果你的組織是這樣的，你將很難讓任何人嘗試任何新事物。同時，一定要獎勵那些更愿意創新和冒險的員工。Buchholz說：“對于那些希望一切都保持不變的人來說，再多的勸說也改變不了他們的想法。另一方面是，喜歡嘗試新事物和做出改變的人，最容易開始的地方就是與這些人合作?！彼硎?，鼓勵這些員工帶頭開展新項目，然后確保向團隊其他成員強調他們的努力。 美國證券巨頭TD Ameritrade的CIO Vijay Sankaran說：“在創建一個鼓勵團隊冒險的環境時，要讓人們看到那些可能有人冒險的成功案例?！薄爱斝纬蛇@種文化，人們變得越來越不害怕，他們也獲得了承擔風險的能力?！?/span>
四、從痛點開始
Start with pain points
哪里是開始創新和鼓勵冒險的最佳位置？尋找那些不能按需工作的系統，那里的挫折感很高，而且損失不大。這是Sankaran在2012年成為TD Ameritrade的CIO時采取的做法。他說，當時IT公司正為準時和在最后期限前完成項目而苦苦掙扎。他知道，從瀑布式過渡到敏捷將有很大的不同，但這意味著要讓很多IT員工離開他們的舒適區。他說：“肯定必須進行相當數量的變革管理?！?/span>為了簡化過渡，他從無法正常工作的地方開始。他說：“我們確實試圖將重點放在人們對現狀不滿意的痛點上。例如，我們沒有ROBO（遠程辦公室/分支機構）解決方案。如果我們想涉足這一領域，那將花費兩年的瀑布時間，而市場發展太快了。因此，它成為值得冒險的一個很好的例子?！?/span>Buchholz回顧了最近與一位醫療保健CIO的對話，他說他在讓員工探索新想法方面遇到困難?！盎旧?，他是在說，‘我如何讓人們承擔更多的風險？’在他的情況下，這是最上層的基調。有趣的是，他的客戶，經營這家醫療服務提供商的醫生都希望獲得更多創新?！?/span>當然，醫療行業是一個高度監管的行業，許多高管經常拒絕新技術，因為害怕違反《健康保險可移植性和責任法案》（HIPAA）。但這也是一個創新技術可能大有作為的領域。“你能否用人工智能、語音識別和計算機視覺來判斷人們是否遵循了正確的洗手程序嗎？”Buchholz問。 “或者你可能在手術室里有某種虛擬助手，這樣你就可以說，‘請呼叫某某醫生’，它知道怎么做，這樣你就不需要有人在手術過程中跑到角落里的按鈕電話前。”他補充道。“即使在今天最好的醫院里，手術室也會出錯，所以你所能做的任何減少出錯次數的事情都是有幫助和有用的。這是風險嗎？是，因為你把錢花在了可能行不通的事情上。但如果你想改善患者的治療效果，不這樣做可能有更大的風險?！?/span>
