Marc Lalande發現自己正在處理一個CIO的典型場景：未經授權的應用程序使用。
Lalande是創意服務公司Sid Lee的CIO兼合伙人，他了解到了潛伏在該公司紐約辦公室的影子IT，因為他的一位IT經理將其標記為超出該組織的全球技術標準范圍。Lalande調查后發現，員工開始使用Slack進行協作，因為他們認為這個特定的平臺最能滿足他們的需求。
Lalande沒有采取壓制，而是與員工進行了溝通，聽取了他們的理由，并決定將Slack擴展到Sid Lee的蒙特利爾總部以及其在洛杉磯、巴黎和多倫多的辦事處。
Lalande表示，愿意接受員工帶來的解決方案，靈活地將其吸收到IT架構中，以及看到如何利用該解決方案獲得更大回報的愿景，都反映了CIO現在所必須具備的心態。
“如果我抵制，我們就會錯過一個機會，”他說。如今的IT工作就是抓住機遇。
“IT部門必須幫助企業賺更多的錢。因此，作為CIO，你必須專注于業務。它不僅僅是提供計算機、網絡或服務器——這任何人都可以做到，這關系到我們如何發展業務。”Lalande說。
數字化轉型對CIO的地位提出了越來越高的要求，其角色正經歷著從實施和維護可靠、穩定的后臺技術組合，到設計技術組合使組織盈利的轉變。
根據管理專家，研究人員和管理人員的說法，這種轉變需要不同類型的CIO。
“我們從CEO和高管調查中了解到，CIO的角色需要改變，以及擔任這一角色的人員需要發展新的技能和能力。”研究和咨詢公司Gartner的副總裁兼分析師Suzanne Adnams說，“這個趨勢在上升，而且不會消失。”
其他人也看到了同樣的趨勢。例如，德勤2018年全球CIO調查的結果發現，CIO的前兩大期望分別是與業務保持一致和改變業務流程。IT運營卓有成效排在第三。
基于這些發現，德勤描述了未來需要的兩種類型的CIO：一個是“業務共同創造者”，他（她）的大部分時間都用來推動業務戰略或實現變革。第二個是“變革推動者”，他（她）領導著技術支持的業務轉型。
但是，這種新一代的IT領導者必須具備哪些特征和行為？究竟CIO需要采取哪些不同的方式才能取得成功？
德勤咨詢公司的負責人、德勤全球和美國人力資本服務部門的負責人Michael Gretchzko說，首先CIO需要改變他們的時間安排。
他表示，德勤的首席信息官調查發現，超過一半的CIO表示，他們專注于運營職能，沒有多少時間進行戰略規劃。然而，大約相同數量，略高于50%的CIO表示，他們希望重新調整時間來滿足不斷變化的工作需求。
展望未來，CIO們需要花更多的時間關注自己的組織之外的事情。Gretczko說，他們應該更多地考慮和接觸公司的客戶，并指出領先的CIO與他們的銷售團隊一起與客戶會面，并聽取他們的想法。
CIO還需要創建一個外部生態系統，這個系統由分析師、投資者、風險資本家和供應商組成，因為他們可以為CIO提供有關新興技術，以及這些技術如何破壞舊有業務模式的見解。
此外，Gretczko說，CIO們需要對他們聽到的信息持開放態度。他們必須積極地感知正在發生的事情，但也有一種健康的懷疑態度，”他補充道。
Adnams也表達了類似的觀點：“CIO需要更多地成為探索者和創新者，走出IT部門，與整個企業的業務領導者合作，與董事會和執行委員會合作。CIO的重點需要從IT運營轉移到整個組織正在努力實現的目標。”
Adnams和其他專家說，可以肯定的是，至少在過去幾年里，新CIO需要一些特定的關鍵技能。
這些技能包括：善于傾聽，能夠感同身受，善于表達，能夠以直接的方式解釋復雜的技術，并與業務需求聯系起來，以及支持管理人員，與之建立技術團隊，具備在當今主流技術領域工作所需的技能和期望在不久的將來采用的技術。
所需技能還包括對業務基礎的理解，以及公司是如何賺錢的等等。
不過，Adnams說，真正領先的CIO擁有的技能不止這些。
“那些早早適應數字時代的人，將最終成為企業高管。他們專注于業務成果和業務目標。他們圍繞價值和金融投資、資源管理以及戰略目標進行對話。他們也了解市場和客戶，”她說。“這些CIO不僅了解技術需要放在哪里，還了解業務線在整個組織戰略中的作用，他們了解技術在戰略中位置，以及技術如何用于擴展市場、引入新服務或產生新客戶。”
換句話說，最成功的CIO不應只是使用技術來使企業能夠執行一項任務；他們還需要設想一種技術可以實現的業務成果。
H.I.高管咨詢公司的執行合伙人Mike Goldstone表示：“過去，IT一直是推動者，現在它必須是一個驅動者。這是數字化帶來的巨大變化?！?/span>
例如，Goldstone說，一位CIO了解IT所捕獲的數據的強大力量，然后設想一種創新方式，利用這些數據創建新產品或服務，這說明了業務驅動型CIO在這個數字時代是如何運作的。
“CIO需要有創業精神，”Goldstone說。“傳統上，CIO的任務是確保他們保持業務運營并將風險降到最低，但現在他們必須走出舒適區，愿意承擔經過計算的風險。”
另一些人同樣指出，CIO需要具有企業家精神，利用從外部合作伙伴網絡中收集到的市場新聞和技術見解，然后設計出能夠為公司帶來新客戶和/或更大市場份額的技術產品和服務，最終會增加收入。
“CIO們不能去（對他們的業務同事）說，‘你想讓我為你做什么？’”企業軟件技術制造商VMware的CIO Bask Iyer說：“他們必須充分理解他們的需求然后說，‘這是我們應該做的。’”
Iyer同時擔任戴爾技術公司EDGE和IOT的總經理，他說，這種創新趨勢的轉變需要CIO與整個組織的其他人保持高度協作；他們不再是指揮和控制領導者。
他說：“當你實施后臺系統時，指揮和控制會有用，但創新不能這樣進行。所以當你在做創新性的工作時，你必須激勵和協作。你必須建立信任，信任是建立在開放性、真實性、同理心和透明度的基礎上的。”
Iyer說，他進一步認為，他作為CIO的成功也取決于他通過不斷培養技能和創建企業IT工作文化來培養強大團隊的能力，這種文化是與產品開發文化一樣對技術專家具有吸引力。他也相信支持員工并提供支撐是建立創新所需信任的必要條件。
然而，Iyer補充道，這些要求都無法取代CIO成為技術專家的需要。“人們很容易地說，‘要有商業頭腦’,但你也不能失去技術。這樣在數字世界中行不通的，你必須都具備。”他說。
其他人也同意這一觀點，認為成功的數字時代的CIO既是企業高管，又是技術領導者。他們必須有好奇心、創新性、具有企業家精神、能鼓舞人心和有遠見。但專家們說，也許最重要的是，他們需要定義、表達和推動特定的業務成果。
“我看到一些最強的技術領導者沒有就技術展開對話。他們談論的是他們正在努力實現的業務結果。他們時常陷在他們試圖解決的業務問題里，這是一個共同特征，”管理咨詢公司Bain & Co.的合伙人Will Poindexter表示，他們的工作包括領導其數字化、技術和敏捷創新實踐。
Poindexter說，這些領導者正在積極研究新興技術，思考如顛覆他們的行業，并圍繞數據貨幣化開拓思路。
“他們更加積極主動，習慣從顛覆性的角度將技術帶到桌面上，”他指出，Bain & Co.認為，CIO應該花費50%的時間與廣泛的合作伙伴（包括客戶）打交道。另外50%的時間專注于IT（工作），包括培養人才和能力。
Poindexter補充說：“最好的CIO有兩個家，業務與IT，他們都積極參與。”
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