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PART

1

疫情“助攻”下，數字化轉型如何破局？

在供應端方面，我們主要做的是針對供應商、采購招投標、工商協同等環節進行整體采購管理，后端MES接WMS系統進行運作；財務方面，所有子公司對應財務模塊，整體做好費用管控。

在整個數字化轉型的過程中，未來側重點主要是整體大領域的拉通以及企業智能決策方面的切入。

后續工作主要是面向場景、面向需求的應用的開發（企業數字化轉型2.0）：

云化前端的CRM、SRM、服務等，最終將所有數據集中在一個類似總裁駕駛艙的平臺上，確保所有管理人員在疫情期間能在移動端查閱到公司相關的數據，這對公司的運營是有很大的幫助的。

圍繞公司迫切需要解決的痛點，瞄準兩個方面解決問題。

第一個方向，提升集團化運營效率：

加強主要業務模塊主數據建設，如供應鏈、固定資產、財務等；強化財務集團化管理，如BPC預算系統、資金系統等；統一報表系統，提升報表一致性，結構規范化和報表輸出效率；提升數據鏈的準確率和一致性，如MES、SAP、WMS、質量數據等。

第二個方向，支持工廠良率和產能提升、降低成本：

包括產品缺陷智能識別和判定；虛擬景測試點；聯動數據分析。

對于我們來說，數字化進程經歷了三個階段：

一是管理規范化；二是業務運作流程電子化；三是借助大數據收集和分析工具提升運作效率。

對于疫情帶來的思考：

要有迅速響應和構建新能力的技能，借助已有的互聯網資源、公有云資源，將熱點工作環境從私有云搬遷到公有云端；同時在支撐業務的時候，把數據流轉、數據安全作為一種紅線、底線，管理扎實。

早在前幾年我們就做了包括自主研發生產設備、規范自動化物流的工作，在此之上做好自動倉儲、設備管理、環境管理等方面的內容。對于疫情，具體有幾點看法：

1. 無接觸辦公：辦公自動化、電子印章、電子合同、電子發票以及信用體系等手段，采購方面可以通過B2B、電商平臺等進行工作；

2. 信息化：做好業務流程節點、工具、車間、供應商與物流公司、第三方等協同工作；

3. 透明化技術：遠程監控與整端的技術、物流跟蹤、業務的數字化和透明化、有助于做遠程決策

4. 有效的知識管理：包括知識沉淀、數字化處理、知識存用等，將其模塊化、以便系統地利用相關知識。

一定要盯緊主流技術架構，例如各種虛擬化平臺、SaaS平臺、公有云、私有云等，利用主流技術架構快速支撐突發情況下的業務變化與滿足自身需求，IT方面更有能力、有基礎進行快速部署、變更相關決策。

在措施方面：

各種業務必須進系統，做好數據匯報；加速生產制造過程數字化、智能化推進，設備數據的采集、設備控制、物流控制能方面的建設要繼續加強；建設標準的數字化工廠。

PART

2

疫情影響下，數字化供應鏈該如何布局？

全球范圍內發生在辦公場合方面的深度變遷，即"居家辦公”策略的采用，為IT組織帶來了深遠影響。這種變遷給現有IT系統帶來的巨大壓力，已經超出了原有設計的承受限度—VPN爭用只是冰山一角，各行各業都在熱切盼望能夠有效應對當前局面的策略與解決方案的出現。此外，經濟走向的不確定性也迫使各個行業更加關注成本控制。

世界仍處于不穩定之中，我們有三種方式實現可控：

確保從LAN向WAN以及從WAN向LAN的轉變快速迅捷；辦公環境由封閉走向開放，確保組織安全至關重要；讓網絡及工具發揮更大的作用。

疫情是一把雙刃劍，它告訴我們提前做好的工作不一定是無用功；問題矛盾的出現也算是一種對自身的促進，充滿挑戰性的環境能引發更多的思考，比如加大IT和企業內部的相關投資來防御不確定性的企業風險，諸如此類。

我們反思了近五年公司信息化系統和采購供應鏈系統的上限和采購策略的調整，應急情況下也充分檢驗了五年中的工作。

未來５年我們會去做什么：

１、從４Ｇ起點，向５Ｇ邁進，在４Ｇ的標準上搭建框架，打通整個供應鏈上下游的數據；

２、在４Ｇ的要求上，利用數字化工具做好供應鏈實時監控和建模分析；

３、有了數據之后，更多是希望利用大數據技術來改善供應鏈的預測。

如何借助疫情，來更好地優化企業供應鏈管理？分享幾個方面：

１、從貿易戰到疫情，全球多工廠運作需要提前布局；

２、供應鏈的垂直整合要強化，提前布局和整合，在風險中形成快速的協同效應；

３、生產管理方面：從精益化、自動化到數字化工廠的建設，減少對人員的依賴；

４、市場管理、客戶管理以及產品管理方面：實行分級策略，按需開展業務；

５、營銷管理：不斷探索和創新模式，居家辦公、線上直播社群、線上銷售、無接觸送達等；

６、供應鏈管理：練好內功，推動供應鏈的精準化；訂單和貸款安全是前提；強化銷售、采購、計劃的協同性、控制采購頻次、減少資金占用和庫存積壓。

今年的課題主要是在這幾個方面：

1、一定程度上削減產能，根據投資回報率等，對急迫性項目進行優先投資；

2、產品選型、定位方面進行調整；

3、做好供應商庫存、質量信息，客戶端品質信息的協同管理，優先保證戰略客戶；

4、正視產品的毛利空間與邊際貢獻，各方面做好企業現金流的平衡；

5、從企業經營角度，要尋求替代的供應商，工廠內部在加速過程中做好材料驗證的過程管理，根據不同的業務場景，做好運營管理平臺與ERP的集成，支撐驗證項目管理的預算、過程、項目進度等情況。

面對疫情，雖然我們前期做了業務連續性相關體系的建立方面的工作，但很多地方還需加強：

1、在供應鏈安全建設方面：做好數據、風險的分析，維系好信用客戶的發貨工作，根據風險點鎖定系數低的供應商的產能，鎖定相關貿易商的物料；

2、供應鏈的數字化建設方面：整合聯系數據平臺及相關系統，從內而外做好數字化建設；

3、海外采購能力建設方面：IT方面做好采購數據、平臺的整合，保持采購供應鏈模式的一致，包括不同工廠、物料、成品的系統性的標準化。

PART

3

探索當下數字化營銷該如何做？

公司員工的數據收集、分析與管理需要IT提供支持，比如協助公司做一些小的工具和系統開發；

線上部署方面，在線會議、客戶拜訪、遠程溝通與服務等工作，可以保證業務連續性方面不受太大影響；

電子行業QI業績整體保持良好，相較于在疫情下ToC的行業首當其沖，訂單量和營業額有很大的下滑，ToB企業可能慢一拍，但在Q2、Q3也會面臨較大的下滑壓力。

危機也是一種轉機，IT應該把握機會，在今年加大對信息化的投入和數據分析管理的提升，以支持業務、營銷等作戰單位取得訂單和業績的增長，使組織經營管理更有效率、更加完善。

京東方提前布局建設了智慧物聯體系下的協同作戰平臺，物聯解決方案的整合給客戶帶去更好的體驗；產品供應不受疫情影響，得益于前期堅持智能制造，尤其體現在減少人員依賴方面。

堅持數字化轉型有幾點看法：

將數字化服務的能力轉化為整個組織的能力；把數字化技術由業務支撐技術轉化為業務的核心技術；從流程信息化走向場景智能化；從系統集成平臺走向全鏈接的平臺；從項目建設走向微服務的創新。

疫情期間，企業對在線會議系統的需求迅速攀升，視頻會議系統和網絡承壓較大。得益于前幾年在IT應用集成平臺的持續建設，通過B2B的中間件平臺，天馬基本實現在線業務的打通，在疫情期間，遠程辦公情況下，跟上下游企業，客戶和核心供應商之間的業務上的銜接和互動保持順暢。

后續IT重點規劃上需要推動和補強的是在線協同辦公的平臺，雖然企業有大量系統應用，對用戶進行基本的辦公工作的支撐比較充分，但只是幫助完成業務。效率提升上需要進行補足，因此整體系統和業務流程的整合和串接很有必要。