我們大多數人都聽說過摩爾定律。40多年前，英特爾聯合創始人戈登?摩爾(Gordon Moore)創造了這一“定律”，數十年來，它一直在幫助塑造創新的步伐。摩爾最初關注的是半導體芯片的計算能力，他在1975年表示，晶體管密度大約每兩年翻一番。隨著技術和計算體系結構的變化，倍增時間和性能度量發生了變化，但規律的本質并沒有改變。計算能力在呈指數級增長。從處理器到網絡，再到DNA測序，數字技術在總體上都是如此。雖然人們現在正在預測摩爾定律的終結，但隨著新技術和架構的出現，計算能力的指數級增長仍在繼續。
對于技術公司，以及向管理者提供技術建議的分析師、記者和咨詢顧問來說，技術的不斷進步是件好事。但對管理者來說并不總是那么好。這是因為“摩爾定律”只是數字創新方程式的一部分，比很多人想象的要小。
我想提出一條新定律。這是一個我知道這是真的，但很多人都忘記了的。我們可以稱之為數字化轉型的第一定律，也可以成為“喬治定律”。它是說：
技術變化很快，但是組織變化要慢得多。
這就是為什么數字轉型更多的是一種領導挑戰，而不是技術挑戰。大型組織的管理和變更要比技術復雜得多。它們有更多的活動部件，而這些部件，作為人類，更難控制。技術系統在很大程度上是按照它們的指令運行的，而技術組件在很大程度上按照它們設計的方式工作。但是人類的系統是非常不同的。雖然編輯一個軟件組件或用另一個元素替換一個元素相對簡單，但是更改一個組織卻遠沒有那么容易。
組織是所有者或領導者的需求和個人需求之間經過協商達成的平衡。這種平衡很難達到，更難以改變。回想一下，你最近一次在你的業務中發起的重大變革，或者當你的老板這么做的時候。簡單地說僅你在改變并不會讓它變成這樣。你需要說服人們進行改變，進而需要幫助他們朝著正確的方向改變。如果你做對了，會讓他們足夠興奮，他們會開始提出更好的改變方法。
由于數字化轉型更多的是一種領導挑戰，而不是技術挑戰，因此必須將管理層的注意力集中在人們對變革的渴望和組織變革的能力上。我們希望將數字化轉型從一個項目轉變為一種能力：從一次有限的投資轉變為一個持久的數字創新工廠。為此，應集中注意三個主要領域:
大多數人不喜歡改變。如果你正在推動變革，你需要幫助別人看到這其中的好處，這是變革愿景的切入點。幫助人們找到變革的理由，以及他們如何在變革中發揮作用。如果沒有清晰而令人信服的愿景，人們最多只能提供不冷不熱的支持。大多數人會選擇忽視這一變化，希望它會消失，有些人甚至可能選擇公開或更經常地秘密地與之斗爭。
偉大的愿景描繪了一個更好的公司——一個對客戶和員工都更好的公司。你需要幫助人們理解為什么新的愿景比舊的工作方式更好，幫助他們了解如何適應過渡過程和未來的狀態。如果你已經做好了準備，他們甚至可能會開始提出一些方法來使愿景成為現實。
例如，當星展銀行在新加坡排名前五的銀行中客戶滿意度最低時，這位CEO和CIO就著手從根本上改變這種情況。他們提出了“讓銀行業快樂起來”的愿景，并廣泛推廣。他們設定了一個目標，通過修復流程和引入一些功能，來幫助客戶節省1億小時的等待時間。他們還開辟了渠道，讓員工有權提出任何可以縮短等待時間的創新建議。幾年后，星展銀行節省了超過2億小時的客戶等待時間，并逐步成為客戶滿意度最高的銀行。
雖然技術本身不能創造價值，但如果做得不好，它肯定會抑制價值。在許多組織中，遺留平臺，包括混亂的業務流程、由過時且相互交織的IT系統組成的錯綜復雜的網絡，是數字化轉型的惰性和成本的主要來源。例如，如果系統不能提供統一的客戶視圖，就很難創建統一的客戶體驗。如果數據混亂或流程未集成，則很難啟動新的基于分析的業務模型。
因此，為了使新的數字化轉型獲得成功，企業必須經常投資于修復舊技術。這可能非常困難。它通常需要啟動一個新的平臺，在連接到舊系統的同時能夠處理數字的需求。同時、需要清理混亂的系統，因為這樣會減緩變化并增加風險。構建數據庫可能是一個不錯的短期解決方案，但在某個時候，您需要解決遺留平臺本身的問題。
我們研究的幾乎每一位數字大師——從印度制造商亞洲涂料，到澳大利亞-英國礦業公司里約熱內盧（Rio Tinto），再到星展銀行（DBS）——都在轉型之前或期間投資于遺留系統清理。修復遺留平臺將創建比以前更精簡、更快的業務流程，并生成一波又一波新的數字創新的選項。
GE通用電氣在向數字物聯網發電機轉型過程中遇到的困難，并不是因為技術。GE在物聯網和機器學習方面擁有深厚的專業知識，并推出了一些令人著迷的新想法，比如“數字孿生”。然而，GE未能解決其數字部門和傳統部門之間的豎井作業問題。這與其他組織挑戰一起阻礙了產品開發。它還對銷售過程提出了嚴重挑戰。2017年，由于數字銷售增長過慢、傳統業務銷售滯后、數字投資持續高速增長，CEO Jeffrey Immelt辭職。該公司一直在努力恢復以前的盈利能力和增長水平。
數字化轉型帶來的組織挑戰并非GE獨有，它們發生在每個行業，并且已經發生了很多年，甚至可以追溯到電商早期。在很多公司理，傳統員工和數字化員工之間不能很好地合作。激勵問題會導致傳統單位的員工更多地關注自己，而不是數字化轉型。雖然強大的愿景可以開始建立動力，但組織和激勵問會阻礙變革的進程。解決這些組織問題需要反復溝通、明確的激勵措施，有時還需要明顯的行動來約束那些在錯誤方向上工作的人。
需要處理的一個重要的內部協作是IT和業務的其他部分之間的協作。在我們早期的數字化轉型研究中，許多領導者認為技術發展太快，他們的IT部門跟不上，于是選擇在不包括IT領導者的情況下追求數字化。這是非常錯誤的。最好的公司已經為企業和IT領導者找到了緊密合作以推動轉型的方法。IT部門變得更快、更有商業頭腦，數字部門找到了與IT合作而不是圍繞IT工作的方法，商業領袖開始在戰略決策中同時考慮這兩個方面。即使公司建立了單獨的數字部門，最好的公司的IT和數字領導者也能順利合作，推動轉型。
數字化轉型：從項目轉變到能力
在我當工程師的早期，我常常開玩笑說，如果我們能把人裁掉，組織的工作就會好得多。經過幾十年的組織研究和實踐，我對有人在組織中工作感到非常高興。人讓組織運轉。但這也可能使組織發展得太慢，或者方向不對。
其實不一定是這樣。人們不必成為慣性的來源。在快速成長的數字化企業里，人是不斷創新和活力的源泉。他們知道公司的發展方向，對公司的運作方式有一種合理的不滿，并不斷提出改進的方法。但要實現你的企業所需要的數字化轉型，不僅需要文字，也不僅僅需要酷炫的新技術。
領導者，你們的工作是：創造一個令人信服的數字化未來的愿景。鼓勵對話，促使人們理解愿景以及對他們的意義。清理阻礙轉型的遺留情況：信息系統、工作規則、激勵機制、管理實踐或功能失調等。啟動一些試點來建立動力。創建對話，以激勵公司的不同部門使用并構建其他人的創新工作。您將創造出一個轉型的能力，而不僅僅是一組轉型項目。屆時，數字轉型永不停止。相反，它變成了一個持續的過程，在這個過程中，員工和他們的領導者不斷地發現新的方法，使公司變得更好。
